Lorsqu’un nouveau projet démarre, le premier réflexe est souvent de se tourner vers le planning. On commence à définir les tâches, à attribuer des dates et à organiser les différentes étapes.
Pourtant, avant de déterminer quand le travail sera réalisé, il faut d’abord comprendre pourquoi le projet existe, ce qu’il doit produire et avec quelles ressources il pourra être mené.
Objectifs mal compris, périmètre imprécis, attentes divergentes ou ressources indisponibles : de nombreuses difficultés rencontrées en cours de projet trouvent leur origine dans une phase de démarrage insuffisamment préparée.
Pour approfondir ce sujet, nous avons réuni quatre chefs de projet aux expériences variées lors d’un webinar consacré au démarrage de projet :
Malgré la diversité de leurs environnements, tous partagent une même conviction : le temps consacré au cadrage est l’un des meilleurs investissements de toute la vie du projet.
Vous préférez revivre l’intégralité des échanges ? Le replay complet du webinar est également disponible sur YouTube juste ici : Comment bien démarrer un projet ?
Bien démarrer permet avant tout d’apporter de la clarté et de la sérénité.
Dans une organisation, les informations sont souvent réparties entre plusieurs acteurs. Les métiers portent le besoin, les experts maîtrisent les contraintes techniques, la direction fixe les objectifs et les managers connaissent la disponibilité réelle des équipes.
La phase de démarrage doit donc permettre de répondre clairement à trois questions :
Ces échanges permettent également de vérifier que les conditions de réalisation sont réunies. Commencer sans avoir répondu à ces questions revient à avancer avec des incertitudes qui risquent de peser sur toute la suite.
La réunion de lancement ne constitue pas le véritable début de la réflexion. Une partie importante du travail doit être réalisée en amont.
À l’INSP, les porteurs de demandes complètent notamment une fiche d’expression de besoin. Celle-ci permet de préciser le contexte, les objectifs et les premières informations nécessaires à l’étude du sujet.
Les demandes sont ensuite examinées afin de déterminer si elles sont suffisamment claires, recevables et cohérentes avec les priorités de l’organisation. Selon leur degré d’urgence, elles sont soumises à différentes instances de décision.
Ce n’est qu’après validation qu’une demande devient réellement un projet, avec une réunion de lancement et des instances de suivi adaptées.
Cette distinction entre une idée, une demande et un projet officiellement autorisé évite de mobiliser les équipes sur des sujets qui n’ont jamais fait l’objet d’une véritable décision.
L’un des principaux risques au démarrage est de penser que toutes les parties prenantes partagent naturellement la même vision.
Jérémy Ganis a notamment évoqué un projet dans lequel la direction recherchait des gains de productivité, tandis que le service informatique souhaitait mettre en place une solution sécurisée et maintenable. Les utilisateurs voulaient conserver leurs habitudes et le sponsor veillait au respect du budget.
Toutes ces attentes sont légitimes, mais elles ne sont pas automatiquement alignées.
Le rôle du chef de projet est donc de rendre les différentes attentes visibles et de construire une compréhension commune des objectifs, des livrables et des critères de réussite.
Un cadrage insuffisant peut entraîner des conséquences très concrètes.
Chez Axians, Vincent Longuépée constate parfois qu’un expert commence à travailler en pensant connaître la mission, alors qu’il n’a pas été suffisamment informé par le chef de projet, le commercial ou le client.
Même si la personne est compétente, elle peut avancer dans la mauvaise direction. Cela entraîne des reprises, une perte de temps, des retards et parfois un dépassement de la charge prévue.
Un périmètre mal défini peut également conduire à des projets qui ne se terminent jamais. De nouvelles demandes s’ajoutent progressivement, les objectifs évoluent et il devient difficile de savoir si les engagements initiaux ont réellement été tenus.
Olivier Crélerot a également partagé plusieurs exemples industriels dans lesquels une information technique manquante ou un changement stratégique tardif avait entraîné une reprise importante du travail.
Ces situations montrent que toutes les informations manquantes n’ont pas la même importance. Certaines peuvent être traitées comme des hypothèses. D’autres sont tellement structurantes qu’il peut être préférable de retarder le lancement.
Avant de lancer officiellement un projet, il est nécessaire d’obtenir une décision claire.
Ce "GO" ne doit pas être un simple accord de principe. Il doit porter sur un cadrage suffisamment abouti : objectifs, livrables, périmètre, grandes échéances, ressources, coûts et principales contraintes.
Cela ne signifie pas qu’il faut attendre de tout connaître parfaitement. Un projet comporte toujours une part d’incertitude.
L’enjeu est de distinguer les informations indispensables de celles qui pourront être précisées plus tard. Les éléments encore incertains peuvent être enregistrés comme des hypothèses ou des risques, à condition qu’ils soient clairement identifiés.
La charte projet constitue un support particulièrement utile pour formaliser les bases du projet.
Selon les organisations, elle peut également être appelée fiche projet ou note de cadrage. Son objectif reste le même : permettre à toute personne qui la consulte de comprendre rapidement le projet.
Elle peut notamment préciser :
Vincent Longuépée utilise notamment la charte projet disponible dans Gouti pour structurer ses réunions de lancement. Une fois complétée et validée, celle-ci devient une référence commune pour l’équipe et le client.
Le planning reste indispensable, mais il n’est pas nécessaire de détailler toutes les tâches dès le premier jour.
Au démarrage, un macro-planning peut suffire pour présenter les grandes phases, les principaux jalons, les dates imposées et les périodes de validation.
Il pourra ensuite être affiné progressivement, lorsque les informations seront plus précises.
Un planning ne peut pas être réaliste si les personnes chargées de réaliser le travail ne sont pas disponibles.
Dans les organisations multi-projets, les mêmes experts sont souvent sollicités par plusieurs équipes. Lorsque les charges sont consolidées, certaines personnes peuvent se retrouver mobilisées bien au-delà de leur capacité réelle.
Pour Olivier Crélerot, le chef de projet doit donc obtenir un engagement clair des responsables de service concernant la disponibilité des collaborateurs.
Comme il l’a illustré pendant le webinar, une Formule 1, aussi performante soit-elle, ne quittera pas son stand si elle ne dispose pas de carburant.
Après le travail de cadrage, la réunion de lancement marque le démarrage officiel du projet.
Pour Jérémy Ganis, elle remplit trois fonctions principales.
La première consiste à officialiser l’engagement. Les objectifs, le périmètre, le calendrier et les responsabilités sont présentés à l’ensemble des parties prenantes.
La deuxième permet de lever les derniers malentendus et de vérifier que chacun partage la même compréhension du projet.
Enfin, la réunion doit créer un espace d’échange. Elle ne doit pas se limiter à la lecture d’une présentation. Les participants doivent pouvoir poser des questions, signaler des contraintes et identifier des risques.
Olivier Crélerot compare cette réunion à une pièce de théâtre, une grande partie du travail se prépare dans les coulisses.
Les principaux désaccords doivent donc avoir été repérés et traités en amont. La réunion de lancement sert ensuite à officialiser les décisions prises et à éviter un simple « consensus mou », dans lequel chacun semble être d’accord sans réellement s’engager.
La réunion de lancement doit rester centrée sur le cadre général du projet.
Elle peut comporter quelques échanges techniques permettant de lever une ambiguïté, mais elle ne doit pas devenir un atelier de conception.
Son objectif est de vérifier que les participants sont alignés sur les objectifs, le périmètre, les principaux livrables, les rôles, les ressources, le macro-planning, les risques, les prochaines étapes.
Les questions techniques détaillées pourront être traitées lors de réunions dédiées.
Il n’existe pas de durée universelle pour préparer un projet.
Dans certains cas, quelques heures peuvent suffire. Dans d’autres, notamment lorsque le besoin reste à construire, la phase d’avant-projet peut durer plusieurs semaines ou plusieurs mois.
L’essentiel est d’accepter que cette préparation représente une charge réelle.
Comme l’a résumé Jérémy Ganis, ce temps n’est jamais perdu. Il constitue au contraire l’un des meilleurs investissements de toute la vie du projet.
Les intervenants ont également insisté sur trois autres éléments : éviter les accords de façade, sécuriser les ressources et s’appuyer sur une méthodologie connue et soutenue par la direction.
Bien démarrer un projet ne signifie pas supprimer toutes les incertitudes. Il s’agit de créer un cadre suffisamment clair pour que chacun sache pourquoi le projet est lancé, ce qu’il doit produire et quel rôle il doit jouer.
Le travail consacré au démarrage coûtera toujours moins cher que les retards, les reprises et les désaccords provoqués par un projet lancé trop rapidement.
Vous souhaitez découvrir les exemples et l’intégralité des conseils partagés par les intervenants ? Retrouvez le replay du webinar juste ici : Comment bien démarrer un projet ?
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